La renaissance de « l'emploi pour la vie »?

Nous vivons à une époque où le salarié « joue la mobilité » pour le développement de sa carrière. Mais cette « mobilité professionnelle », est-elle réellement nécessaire ?

Comment faire pour que la progression dans la hiérarchie d'une organisation soit profitable pour toutes les parties concernées ?

Nous avons aujourd'hui accepté l'idée que « l'emploi  à vie» n'existe plus. Mais qu'apporte réellement aux individus et aux entreprises  ce cycle  permanent de « nouveaux » postes et de « nouveaux » salariés ? Nous verrons dans cet article pourquoi les collaborateurs ont, avec le temps, de plus en plus de valeur pour une organisation, et les mesures que les entreprises devraient prendre pour que leurs programmes de gestion des talents soient aussi profitables à leurs salariés qu'ils le sont pour elles. Nous examinerons en particulier :

 Le coût du turnover  Les phases clés d'une gestion efficace des talents  La motivation  ceux qui sont performants  La gestion de la démobilisation

Les salariés consultent tous régulièrement les pages emploi pour voir les postes proposés et évaluer leur « valeur sur le marché ». La multitude de publications sur le développement de carrière qui leur conseillent de devenir leur propre chef de marque et de se réserver au plus offrant les pousse à passer d'une entreprise à l'autre pour élargir leurs horizons, leur réseau de contacts et, dans le même temps, leurs compétences.

De leur côté, les entreprises s'activent pour attirer chez elles du sang neuf. La « guerre des talents » est une expression bien connue, et dès que les entreprises traversent une période difficile, elles sont nombreuses à songer au recrutement de nouveaux talents pour leur donner un nouvel élan, au lieu d'identifier toutes les compétences dont elles disposent en interne pour les aider à innover.

La valeur ajoutée de la fidélité Plusieurs preuves - parmi lesquelles une étude réalisée par McKinsey (Value Chains, McKinsey 2001) - montrent qu'à l'instar de la valeur d'un client, la valeur d'un salarié augmente au fil du temps. La connaissance de la société, de sa culture, ses valeurs, ses produits, de son secteur d'activités et de ses clients s'approfondit de manière spectaculaire avec le temps, et petit à petit le collaborateur devient plus qu'un simple « salarié ». S'il aime son travail, s'il est motivé et se sent apprécié, il va devenir au fil du temps un véritable ambassadeur de l'entreprise.

La réussite à long terme d'une entreprise passe par sa volonté de nourrir le talent dont elle dispose et de développer les compétences de ses ressources humaines. Un salarié engagé dans un programme de développement ciblé sera d'autant plus fidèle à son entreprise et celle-ci fera ainsi des économies régulières en matière de recrutement pour les remplacer.

Le sang neuf coûte cher Attirer de nouveaux salariés dans une entreprise peut s'avérer onéreux. Outre les frais associés aux cabinets de recrutement, aux annonces et au temps consacré à choisir le nouveau salarié, les entreprises sont également confrontées à une coûteuse période d'« intégration ».

 Au Royaume-Uni, une étude montre qu'il faut en moyenne sept mois pour qu'un salarié soit compétent à son poste. Par conséquent, il y a un  coût pour les organisations dont les nouvelles recrues ne travaillent pas à leur meilleur niveau de performance pendant plus de la moitié de leur première année, sans compter le fait qu'elles doivent investir dans des formations complémentaires.

La question du temps nécessaire pour être compétent à un poste se pose également pour les candidats. Le salarié ambitieux qui a décidé de changer d'employeur pour se développer peut passer des mois en dessous du seuil moyen de performance. S'il change de poste plusieurs fois en cinq ans, cela peut ralentir considérablement la progression de sa performance. Nous observons qu'un certain nombre d'organisations commence à mettre en œuvre des moyens pour contrer ce phénomène coûteux et souvent contre-productif. Ces entreprises ont une approche systématique qui leur permet d'adapter les aspirations et le potentiel de leurs salariés à leurs propres besoins. C'est justement ce en quoi consiste une gestion efficace des talents.

Les phases clés d'une gestion efficace des talents Le processus commence par l'identification de plusieurs « tournants » de la carrière d'un individu. Par exemple, le moment où il a pour la première fois des responsabilités de gestion de projets et non plus seulement de mise en œuvre personnelle, ou le moment où il devient responsable du développement de carrière d'autres salariés.

Parmi les facteurs qui motivent la décision d'un salarié à quitter une entreprise, on peut citer la lassitude  face à la routine, à des responsabilités toujours identiques et  à l'absence d'opportunités de développement et d'évolution dans l'organisation. Dans ce contexte, une structure claire permettant de reconnaître le moment où les salariés risquent d'atteindre ces phases de transition aide les organisations à gérer activement la façon dont les salariés appréhendent et traversent ces périodes de changement en leur apportant un soutien et en les encourageant à rester au sein de la société.

Motiver  ceux qui sont performants Gérer les talents de façon efficace, c'est aussi savoir identifier le moment où une personne réalise tout son potentiel en termes de performance et comprendre comment continuer à la motiver et à la valoriser sans possibilité de « progression de carrière ». Il est impératif de motiver ces salariés si les organisations veulent éviter le risque d'isoler un grand nombre de « bons performers » chevronnés.

Notre expérience montre qu'il est indispensable de veiller à ce que la gestion des talents soit reliée aux besoins de l'entreprise de façon transparente, objective et justifiable si l'on veut que les hauts potentiels ne soient pas les seuls motivés et engagés. Chaque salarié a du talent.

Alors comment les entreprises peuvent-elles créer un environnement exigeant et positif dès ces phases clés ? Trois moyens distincts, mais liés, favorisent une gestion efficace des talents. Premièrement,  suivre de près la performance des salariés, ce qui n'est pas  toujours fait de façon objective et systématique dans toute l'organisation. Deuxièmement,  connaître  en permanence les aspirations et le potentiel de chacun. Si une évaluation  approfondie a été réalisée au moment du recrutement, la société aura des informations sur le potentiel du salarié. Enfin, plus le salarié construit ses acquis, plus l'entreprise disposera d'informations sur les résultats qu'il a réalisés aux différents postes qu'il a occupés et sur ses comportements. Ces informations sont très pertinentes pour la prise de décision des managers en matière de  plans de succession, promotions spécifiques ou lorsqu'il faut apporter un soutien à certains salariés dans le poste qu'ils occupent.

Identifier le manque d'engagement le plus tôt possible La DRH et les managers opérationnels peuvent ensuite utiliser ces informations pour repérer un salarié qui semble démotivé, manquer de challenge dans son travail ou arriver à un point de saturation en ce qui concerne ses responsabilités. Les managers peuvent également identifier le moment où les membres de leur équipe ne progressent plus ou sont débordés.

Un constat quantitatif et objectif du potentiel, des résultats et du comportement d'un salarié permet de voir clairement en quoi pourraient consister les étapes suivantes de sa carrière.

Un poste, des responsabilités et des opportunités qui ne leur conviennent pas sont des facteurs qui poussent les salariés à quitter une entreprise pour un nouvel emploi où l'herbe paraît plus verte - jusqu'à ce que les mêmes problèmes surgissent à nouveau. Mais si un salarié bénéficie du développement, des opportunités et de la reconnaissance qu'il attend, il y a beaucoup plus de chances pour qu'il soit motivé dans son travail, s'implique dans l'organisation et se sente récompensé à chaque nouvel échelon auquel il accèdera. Au fur et à mesure que les entreprises se développement et créent de nouveaux postes, la question que le salarié se posera ne sera pas « Qu'est-ce que je peux faire pour m'en aller ? » mais plutôt « Qu'est-ce que je peux faire pour rester » ?

Source : Newsletter SHL Group, Octobre 2005