Interview avec Gökhan Isparta (MSc 2005), Managing Director de CMA CGM Turquie

Fort de presque 20 ans d’expérience dans le transport international depuis son Master of Science à l’EDHEC, Gökhan Isparta est aujourd’hui Managing Director de CMA CGM en Turquie. Il nous explique les mécanismes de la prise de décision dans un secteur interdépendant de macroéconomie, de géopolitique, d’infrastructures et de coopération internationale, qui doit aussi veiller à une continuité de service, en ne perdant jamais de vue le besoin client et la durabilité.

Comment résumerais-tu ton poste et tes responsabilité actuelles ?

Mon rôle est de traduire la stratégie mondiale de CMA CGM en plans d’action concrets pour le marché turc, et de développer et faire grandir nos services et solutions en Turquie. Cela couvre tout le cycle de vie commercial, du business development et de la relation client au service après-vente et à l’exécution opérationnelle.

Parallèlement, je supervise les activités opérationnelles end-to-end, comme le service client, la planification, et l’étroite coordination avec les opérations pour assurer l’efficacité et la sécurité du chargement et du déchargement. Cette vision holistique permet d’aligner notre ambition commerciale avec l’excellence opérationnelle et la satisfaction client.

Je dirige une organisation d’environ 250 personnes, réparties sur trois villes en Turquie : Istanbul (où se concentre l’essentiel de notre activité commerciale), Izmir et Mersin. Le développement des talents est l’une de mes plus grandes priorités. Je crois profondément à la construction d’un apprentissage continu, grâce auquel les équipes grandissent en compétences, élargissent leurs perspectives et sentent qu’elles peuvent contribuer significativement au succès de l’entreprise à long terme.

Ton champ d’action couvre-t-il tout ce qui entre, sort et traverse la Turquie ?

Oui. La situation géographique de la Turquie en fait par nature un lieu d’échanges. Nous gérons une large étendue de flux d‘import, d’export et de transit, incluant aussi des activités de transbordement – transfert direct de cargaison entre deux navires ou véhicules, sans stockage intermédiaire – entre la Turquie et les régions qui l’entourent, comme la Méditerranée orientale, la mer Noire et certains pays du Moyen Orient.

Notre périmètre ne couvre pas seulement le transport par container de cargaisons qui entrent et sortent du pays, mais aussi ce qui traverse la Turquie dans le cadre d’une supply chain régionale plus large. Par exemple, des cargaisons arrivent par la mer et sont redistribuées aux marchés voisins, tandis que d’autres continuent par transport terrestre vers l’Europe ou l’Asie centrale.

Nous proposons de plus en plus de solutions multimodales, tant qu’elles sont pertinentes au niveau opérationnel et environnemental. Les connexions ferroviaires, lorsque les infrastructures le permettent, jouent un rôle majeur de réduction des émissions et de fiabilité. Le transport routier reste essentiel pour sa flexibilité, en particulier pour la livraison sur le dernier kilomètre. Toutes ces solutions sont structurées autour du transport maritime, qui reste la colonne vertébrale du commerce mondial, en termes d’échelle et d’efficacité.

Quel impact va avoir le projet de la « Nouvelle route de la soie » - depuis le port modernisé de Fao en Irak jusqu’à l’Europe, par la Turquie, en transport ferroviaire – sur ton secteur dans les années à venir ? 

De nombreux couloirs alternatifs comme celui-ci sont en cours de développement. Leur impact réel dépendra largement de la capacité ferroviaire et routière, puisque le transport maritime reste bien plus important en volume pour le commerce au niveau mondial. Cela dit, ces couloirs peuvent être un complément à des chaînes logistiques existantes. Dans certains cas, ils pourront réduire le temps de transit ; dans d’autres, ils seront mieux adaptés à des cargaisons spécifiques qui demandent une manipulation ou un itinéraire différent. Du point de vue de la durabilité, les solutions qui combinent le maritime et le ferroviaire peuvent aussi offrir certains avantages, en comparaison au transport exclusivement routier, selon les caractéristiques du couloir et la manière dont il est géré.

Comment fais-tu pour prendre des décisions qui servent aussi bien les intérêts de CMA CGM Turquie que du Groupe ?

Nous opérons selon un cadre stratégique clair tout en nous adaptant constamment aux éventuels changements géopolitiques, macroéconomiques et d’infrastructures. La Turquie est une économie dynamique d’importance, ainsi qu’un marché-clé en Méditerranée. Le défi est donc de s’agrandir de façon responsable, mais en restant complètement aligné avec les priorités globales du groupe.  

Quand les décisions sont complexes, je me tourne vers les valeurs fondamentales de CMA CGM – audace, excellence, exemplarité et imagination –, qui me servent de boussole. Elles m’aident à orienter des choix justes, à la fois pour nos consommateurs, pour nos salariés et pour l’entreprise. En même temps, nous contribuons activement à l’ambition de décarbonation du Groupe grâce à l’optimisation opérationnelle, l’usage progressif de carburants alternatifs et des solutions clients telles qu’ACT+, qui permet une décarbonation du transport et fournit des documents certifiés et alignés avec les standards reconnus dans la profession.

Comment gères-tu dans ta profession les évolutions des accords internationaux ?

La volatilité a très clairement augmenté ces dernières années, et les conditions peuvent très rapidement changer. Nous restons attentifs aux développements et ouverts aux informations que nous pouvons recevoir, et adaptons notre réseau et nos opérations en conséquence.

Notre priorité est toujours la continuité pour nos clients. S’il y a des perturbations dans certains couloirs, nous ajustons l’itinéraire et l’exécution pour maintenir un service fiable. Ces adaptations peuvent générer des contraintes et plus de complexité, mais les chaînes logistiques sont par nature dynamiques, et notre rôle est de fournir des solutions, avec résilience et flexibilité.

Le commerce maritime repose sur un nombre réduit de points de passage obligés. Le détroit de Bab el-Mandeb, qui relie la mer Noire à l’océan Indien, est l’un des principaux accès entre l’Asie et l’Europe via le canal de Suez. Quand le trafic est perturbé dans cette zone, les bateaux doivent passer par le cap de Bonne Espérance, à la pointe Sud de l’Afrique. Cette route alternative ajoute une distance et un temps non négligeables à la navigation, ce qui a des implications directes sur les délais de livraison, la consommation de carburant et le déploiement de la flotte. Cela entraîne aussi un encombrement des ports et affecte la disponibilité des équipements dans de nombreuses régions.

Ces exemples montrent à quel point la géographie, la géopolitique et la logistique s’interconnectent.

Les droits de douane internationaux – comme ceux annoncés récemment par les États-Unis – peuvent-ils eux aussi modifier les itinéraires ?

Les politiques commerciales peuvent affecter les itinéraires, la demande et les plannings, notamment lorsque les annonces créent une incertitude chez les exportateurs et les importateurs. En pratique, les réactions varient selon des facteurs comme les niveaux d’inventaire, les engagements contractuels et le dialogue amorcé pour clarifier les mesures.

Dans le transport, l’incertitude et les tendances macroéconomiques affectent régulièrement les volumes et les flux. Cependant, les fondamentaux du secteur restent toujours les mêmes : ce sont l’offre et la demande mondiales qui régissent finalement le commerce. Notre responsabilité est de garder des réseaux forts et de soutenir les clients avec une activité continue et avec des propositions d’alternatives disponibles à chaque fois que le contexte évolue.

Le marché du transport international peut-il encore se développer, sachant que les infrastructures sur les ports et les routes ne sont pas toujours extensibles ?

Oui, le marché peut continuer à se développer, mais la capacité des terminaux et la connectivité dans l’arrière-pays nécessiteront une attention particulière sur le long terme. Dans de nombreuses régions, les infrastructures portuaires et urbaines deviennent des goulots d’étranglement pour la croissance.

Si l’investissement ne suit pas, les modèles opérationnels et les réseaux devront évoluer – avec une meilleure planification, le déploiement de plusieurs bateaux sur le même itinéraire, et des connexions internationales plus solides. Le transport peut toujours s’étendre, mais la croissance du commerce à long terme dépend surtout de la continuité d’investissement dans les ports, les terminaux, et les infrastructures terrestres.

Quels changements en cours vont selon toi significativement modifier le transport international dans les prochaines années ?

Au-delà des infrastuctures, je pense que les transformations les plus significatives viendront de l’IA et de la digitalisation. Notre approche, chez CMA CGAM, est très centrée sur l’humain : nous utilisons l’IA en support des équipes, afin d’améliorer l’expérience client et optimiser les opérations, en alignement avec la vision de notre PDG Rodolphe Saadé.

Nous avançons déjà sur les processus d’automatisation et de digitalisation, renforçons la visibilité end-to-end et explorons des capacités IA plus avancées pour une meilleure fiabilité, efficacité et qualité de nos services. L’impact complet de l’IA se dévoilera avec le temps, mais nous ne sommes pas juste des observateurs de ce changement : nous y contribuons activement.