Laurent Boury, EDHEC Master 1993, Vice President Commercial Strategy and Innovation à Disneyland Paris
Première destination touristique d’Europe, disneylandparis.com transforme les rêves en expériences concrètes depuis 1992. En mars dernier a ouvert une zone consacrée à l’univers de La Reine des Neiges, au sein de Disney Adventure World – anciennement Walt Disney Studios Park –, le second parc de Disneyland Paris. Derrière la stratégie marketing, commerciale et innovation de cette entreprise qui emploie environ 20 000 personnes, officie Laurent Boury, diplômé Grande École 1993, qui nous explique les rouages de ce monde pas comme les autres, à l’ère du digital.
Comment résumerais-tu ton poste et tes responsabilités actuelles ?
Il y a d’abord le produit en lui-même, puis le marketing, la stratégie commerciale et l’innovation sur tout ce qui fait partie de Disneyland Paris : les 7 hôtels Disney, les 2 parcs – le Parc Disneyland et Disney Adventure World –, Disney Village, ainsi que les restaurants, boutiques, attractions et spectacles. L’adaptation des prix à la demande et la gestion des canaux de distribution sont fondamentaux, car nous vendons de nombreux produits (billets, séjours, hôtels, expériences additionnelles ou services permettant d’enrichir la visite) à travers différents circuits, dans de nombreux pays.
Il faut aussi comprendre les besoins de nos visiteurs, grâce à une écoute continue et à une analyse fine de leur satisfaction. C’est un aspect essentiel pour construire une marque forte et améliorer l’expérience. Parmi les plus de 445 millions de visites depuis l’ouverture de Disneyland Paris, nous accueillons aussi bien des personnes qui viennent de très loin pour visiter Paris une fois dans leur vie – et qui en profitent pour venir à Disneyland Paris – que des visiteurs franciliens ou lillois qui font l’aller-retour en voiture dans la journée. Les durées de séjour, les motivations de visite et les types d’hébergement sont très variés, d’où l’importance de segmenter cette large base de consommateurs pour répondre au mieux à leurs attentes.
Quelle est justement la stratégie prioritaire pour des visiteurs qui seraient de passage à Paris ?
Les États-Unis figurent parmi les tout premiers marchés internationaux pour Paris, en nombre de visiteurs. Ils connaissent très bien Disney, vont déjà souvent dans les parcs d’Orlando, en Floride, ou d’Anaheim, en Californie, mais ne pensent pas toujours spontanément à Disneyland Paris lorsqu’ils préparent leur voyage en Europe. Notre enjeu est donc de faire en sorte qu’ils sachent que Disneyland Paris existe, qu’ils comprennent la richesse de l’expérience proposée, et qu’ils l’intègrent naturellement dans leur programme de visite à Paris ou en Europe.
Aujourd’hui, les parcs Disney comptent 6 destinations dans le monde : 2 aux États-Unis, 3 en Asie — Hong Kong, Shanghai et Tokyo — et Disneyland Paris pour l’Europe. Un septième resort Disney a été annoncé à Abu Dhabi, dans les années à venir, pour couvrir une nouvelle zone géographique et répondre à une demande locale et régionale. Disney a aussi fortement développé son offre de croisières, qui permet à davantage de personnes dans le monde de vivre une expérience Disney sans nécessairement se rendre dans un parc ; des itinéraires existent déjà aux États-Unis, en Asie et en Europe.
Y a-t-il des profils visiteurs propres à Disneyland Paris que tu n’as jamais connus ailleurs dans ta carrière ?
Les communautés de fans sont vraiment l’une des spécificités de Disneyland Paris. Elles sont extrêmement engagées et très attentives à tout ce que nous faisons : les nouveautés, les spectacles, les attractions, les détails d’aménagement dans les parcs, les changements de prix ou les prises de parole publiques.
Ces fans sont des amoureux des marques Disney et de Disneyland Paris — l’un va souvent avec l’autre. C’est une cible à part entière, avec des produits dédiés, comme le Disneyland Pass, un abonnement qui permet d’accéder aux parcs dans des conditions spécifiques. Ce sont, d’une certaine manière, des gardiens de la marque : ils nous challengent, nous alertent, commentent beaucoup, et nous rappellent en permanence à quel point chaque détail compte dans l’expérience Disney. Nous avons pour eux des sites et comptes dédiés, ainsi que des équipes spécialisées.
Comment anticiper le succès d’une franchise avant de construire une offre ?
L’innovation vient de la franchise elle-même, mais aussi de la façon dont on choisit de l’interpréter : spectacle, attraction, rencontre avec les personnages, restaurant, boutique, produit dérivé ou expérience digitale. Il existe de nombreuses manières de faire vivre une franchise dans un parc.
Le choix de la franchise est essentiel, car nous construisons pour plusieurs dizaines d’années. La majorité des attractions lancées en 1992 à l’ouverture du Parc Disneyland sont encore là : Peter Pan’s Flight, “it’s a small world”, Pirates of the Caribbean… Lorsque nous ouvrons un espace consacré à La Reine des Neiges à Disneyland Paris, nous nous inscrivons dans une stratégie de long terme, en lien avec l’évolution future de la franchise, notamment avec les prochains contenus attendus au cinéma.
Ensuite, nous mesurons très précisément la perception, la notoriété et l’attractivité de nos franchises auprès de différents publics. Disney dispose d’un portefeuille extrêmement riche : les franchises Disney historiques, Pixar, Marvel, Star Wars… Il faut combiner les bonnes franchises au sein d’un même parc, afin que l’offre réponde à l’ensemble des consommateurs.
Quel est le fer de lance de l’innovation à Disneyland Paris ?
Notre priorité ces dernières années a surtout été d’améliorer l’expérience de nos visiteurs. L’un de nos enjeux historiques est le temps d’attente aux attractions. Pour mieux maîtriser le nombre de personnes présentes dans chaque parc, nous avons instauré la réservation obligatoire. Il peut y avoir des jours complets, mais l’objectif est de garantir une expérience de qualité plutôt que de laisser la fréquentation dégrader la visite.
Si un visiteur vient sans pouvoir profiter pleinement des attractions, s’il passe trop de temps à faire la queue ou s’il vit une expérience déceptive, il peut être perdu durablement. C’est d’autant plus important que la visite représente souvent un investissement significatif pour les familles.
Nous avons donc fortement développé nos outils de planification en amont de la visite, notamment pour les spectacles, les restaurants et certains services additionnels. Nous avons aussi renforcé la vente directe sur notre site, amélioré le site internet, l’application Disneyland Paris et plus largement tout notre écosystème digital, afin de mieux accompagner nos visiteurs avant, pendant et après leur séjour.
Dans le même temps, nous continuons à travailler avec des revendeurs dans le monde entier, notamment dans des pays où nous ne pouvons pas toujours toucher directement les consommateurs, mais aussi sur nos marchés historiques en Europe.
La stratégie est-elle développée de façon autonome sur chaque parc ?
Nous travaillons en synergie entre toutes les destinations Disney et avec Disney Cruise Line. Une entité au siège coordonne l’ensemble des expériences physiques Disney dans le monde, mais chaque destination conserve une forte autonomie pour s’adapter à ses consommateurs, à son marché et à son modèle opérationnel.
Par exemple, Disney Premier Access existe dans plusieurs destinations Disney, mais sa version parisienne a ses spécificités et s’adapte à notre contexte local. De la même manière, nous allons ouvrir à Disneyland Paris, dans les prochaines années, un espace inspiré du Roi Lion, en première mondiale.
Cela étant dit, nous savons aussi uniformiser l’exécution et partager nos bonnes pratiques. L’univers Le Roi Lion à Paris sera 100 % Disney et pleinement cohérent avec la franchise, en collaboration avec Walt Disney Imagineering et les équipes monde.
La force du modèle Disney, c’est de créer des franchises extrêmement fortes, qui peuvent vivre sur de nombreux points de contact : films au cinéma, séries, Disney+, publications, livres, produits, spectacles, parcs et expériences physiques.
Le parc est-il le graal suprême après avoir vu les films, ou sert-il à donner envie de voir ou revoir les films ?
C’est surtout un point de rencontre très puissant avec les histoires Disney. Pour un enfant qui vient pour La Reine des Neiges parce qu’il a vu le film et possède déjà la robe d’Elsa, la visite peut être vécue comme un aboutissement. Mais le parc permet aussi de découvrir de nouveaux univers, comme Ratatouille, Toy Story, Marvel ou d’autres franchises.
Le parc est en tout cas l’une des expériences les plus fortes, mémorables et uniques dans l’univers Disney. On peut créer des souvenirs et un imaginaire pour la vie entière en emmenant ses enfants à Disneyland Paris, et cela peut transformer durablement leur perception de ces histoires et personnages.
Je suis convaincu que les parcs sont plus que jamais d’actualité. À l’ère du digital, on pourrait se demander si cela a encore du sens de construire des montagnes, des palais, des lacs ou des décors à grande échelle. Mais les consommateurs ont un besoin très fort d’expériences physiques et réelles : s’évader, rêver, oublier le quotidien, passer du temps ensemble.
Dans un monde où les enfants passent de plus en plus de temps devant les écrans, il est important de préserver cette part d’expérience concrète et partagée. Le regard d’un enfant qui voit passer son personnage préféré dans une parade, c’est magique. Nous proposons une expérience qui a beaucoup de signification dans la vie des gens, par les émotions, les souvenirs et les valeurs qu’elle crée.
Commentaires0
Veuillez vous connecter pour lire ou ajouter un commentaire
Articles suggérés
